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Social Learning im Kontext von „Agilität“, „digitaler Transformation“ und der „Lernenden Organisation“ hin zum „Arbeiten 4.0“ – The BIGGER picture

Könnte es sich bei Social Learning sogar um einen „enabler“ der zuvor genannten Schlagworte handeln?

Social Learning ist zu einem Thema geworden, das besonders durch die Transformation der Arbeit hin zur “Arbeit 4.0” neuen Aufwind bekommen hat.

Trotzdem bleibt es für Personalentwickler aber auch Lösungsanbieter ein schwer greifbares Thema. Wir versuchen es mit diesem Artikel deshalb einmal etwas ganzheitlicher in seinem Kontext dazustellen.

Denn Social Learning, um dies vorweg zu nehmen, stellt für uns einen wichtigen Baustein dar, um die agile und digitale Transformation in Unternehmen auf dem Weg zur „Arbeit 4.0“ zu ermöglichen.

Eins steht aus systemischer Sicht fest: Das Lösungssystem sollte so komplex sein wie sein Problemsystem (Ashby’s Law – https://de.wikipedia.org/wiki/Ashbysches_Gesetz). Die „Problemsysteme“, also die Bedürfnisse unserer Kunden liegen in einem stark vernetzten Umfeld. Dies hat zur Folge, dass auch die Anbieter von Lösungsansätzen sich intern wie extern stärker vernetzen und die in den letzten Jahren errichteten internen Silos aufgebrochen werden müssen. Social Learning, was wir auch als Community Learning bezeichnen, stellt digital unterstützt eine gute Option dar, um genau diese Vernetzungsdichte zu erhöhen. Gepaart mit den Konzepten hinter den Schlagworten „Workplace Learning“, „Micro Learning“ und „Mobile Learning“ wird daraus ein Lösungsansatz, welcher für mehr Transparenz, hierarchieübergreifenden Austausch und mehr Kommunikation im Unternehmen, sorgen kann.

Doch die interne Vernetzung voranzutreiben ist wahrlich kein leichtes Unterfangen. Denken wir nur an die unzähligen Wikis und Foren aus der Web 1.0 Zeit, die noch immer in Unternehmen vor sich hin „vegetieren“. Wir haben uns gefragt, woran dies liegen könnte und unsere Hypothese hierzu lautet: Lernen und Arbeiten hat sich, wie so vieles andere, in unterschiedlichen bzw. getrennten Systemen „entwickelt“. Seit der Schule sind wir es gewohnt uns zum Lernen in ein Setting zu begeben, in dem wir von einem Lehrenden frontal „beschallt“ werden und nur noch „konsumieren“ müssen. Nachhaltiges Lernen funktioniert aber leider nicht wie einen Film in Kino schauen. Zudem werden wir in Lernsettings immer „gerankt“, unsere Performance wird gemessen und wir werden mit den anderen Lernern verglichen. Das „Ich” steht hier im Fokus. Für Arbeiten 4.0 und der damit einhergehende Wunsch nach mehr Agilität und Innovationskraft im Unternehmen tritt aber das „Wir“ immer stärker in den Vordergrund.

Klassische Lernsettings und das damit einhergehende, passivere Verhalten der Lernenden sind allerdings oftmals noch typisch für unser Schul- aber auch Personalentwicklungssystem und damit ein prägender Teil unserer Lernsozialisation. Von vielen Mitarbeitern werden vergleichbare Lernsettings dann auch im Arbeitskontext negativ mit Zwang und mitunter auch Langeweile verknüpft. Diese suboptimalen Assoziationen und Verhaltensmuster gilt es für uns aufzulösen.

Wir alle lernen zwar bereits viel vielfältiger und vernetzter, als wir glauben, doch ist dies den meisten Menschen nicht wirklich bewusst, da sie diese oftmals „privaten Lernsettings“ nicht mit „Lernen“ (in künstlichen bzw. klassischen Umgebungen) gleichsetzen. Lernen ist für viele somit noch ein passiver Prozess (anhören, ggf. auswendig lernen, wiedergeben, vergessen), der oftmals aus der Erfahrung heraus mit negativen Gefühlen assoziiert wurde. Doch wird nachhaltiges Lernen erst wirklich möglich, wenn die Lerner mit positiven Emotionen sich neues Wissen oder neue Fähigkeiten aneignen. Natürlich gibt es hier bereits viele Blended Learning Szenarien, in denen der reine Frontalunterricht bereits in Teilen aufgelöst wurde. Auch gibt es viele Trainings bei denen man sehr praktisch mit Übungen arbeitet. In Lerntheorien gedacht weg vom Behaviorismus, hin zum Kognitivismus. Wobei man bei einem genaueren Blick feststellt, dass der behaviouristische Part oft einfach ins eLearning ausgelagert wurde, um Raum für kognitivistische Lernprozesse im Präsenztraining zu schaffen. Dies ist „evolutionär“ betrachtet auch bereits ein guter Schritt in die richtige Richtung.

Doch für Social Learning und das damit eng verbundene Konzept der höheren Selbstverantwortung der Lerner reicht dies bei weitem noch nicht aus.

Social Learning ist vornehmlich auch ein Kultur- und Routinenthema.

 

Kultur auf 2 Ebenen:

Einmal auf Ebene der Unternehmen, die für die Rahmenbedingungen sorgen müssen, um das oftmals vorherrschende Silo-Denken aufzubrechen und gemeinsame und transparente Lernprozesse besser zu unterstützen. Aber auch die Lernkultur der Lernenden gilt es genauer zu betrachten. Diese sind die klassischen Settings gewohnt. Hier gilt es aus unserer Sicht vor allem die Erwartungshaltungen in Bezug auf Lernen zu verändern. Den Begriff Lernen wieder positiv zu belegen und den Lernern klar zu machen, dass sie bereits in hohem Maße „Social Learning“ betreiben. Bis Dato erfolgt dies allerdings hauptsächlich in privatem Kontext bspw. bei Hobbys, ohne dass dem Lernenden selbst bewusst wäre, dass er gerade lernt.

Wie viele Menschen lesen (Fach-)Artikel, gucken kurze Videos oder hören Podcasts über ihr Smartphone? Wie viele davon sprechen danach mit ihren Freunden oder Arbeitskollegen über Themen, die sie interessieren oder teilen Artikel z.B. über WhatsApp oder Facebook mit ihren Freunden? Wir lernen nahezu ununterbrochen und dies immer stärker „mobile” und „social”. Nur wir verbinden dies nicht mit dem Begriff Lernen. Diesen assoziieren wir ja bereits mit überspitzt formuliert dunkeln, bedrückenden Klassenräumen und schlechten Lehrern.

 

Routinen im Lernen:

Der Menschen als vielleicht das größte Gewohnheitstier dieses Planeten ist es aus den unterschiedlichsten Kontexten bereits gewohnt, in abgeschotteten Silos zu agieren. Diese Routinen sitzen also bereits tief. In der Hirnforschung ist ja bereits klar bewiesen worden, dass unser Gehirn der Meister in Effizienz ist. Immer auf der Suche Energie zu sparen und anstrengende Tätigkeiten durch automatisierte Routinen zu ersetzen um, ja genau, um Energie zu sparen. Und Lernen ist hier für die meisten Menschen mit der Routine verbunden: Hinsetzen, jemandem zuhören, etwas notieren, wiederholen, wiedergeben und die Inhalte dann in der operativen Hektik des Arbeitsalltags sofort wieder zu vergessen. Das Wissen verlässt das Silo „Lernen“ oftmals gar nicht und schafft es somit nicht in das Silo „Arbeiten“. Hier müssen wir aus unserer Sicht verstärkt ansetzen, um diesen Mindset zu verändern.

Vielleicht wäre auch ein guter, erster Schritt, wenn wir einfach die Personalentwicklungsmaßnahmen anders betiteln würden. Gar nicht mehr über Lernen reden, sondern uns auf die Errichtung einer „Wir“-Kultur konzentrieren, bei der es zum guten Ton gehört Kollegen zu unterstützen und sich mit Ihnen auszutauschen. In der wir selbstverantwortlich dafür sorgen können, uns das nötige Wissen, die nötigen Fähigkeiten anzueignen, wenn wir dies benötigen. Dazu gehört es dann vor allem auch die Rolle der Führungskräfte zu verändern, das Silo-Denken durch neue Anreizsysteme / Kompensationssysteme und strukturelle Veränderungen aufzubrechen und die Rahmenbedingungen für einen Austausch zu verbessern. Hin zu einem Wir-Gefühl welches z.B. einen starken Fokus auf die positive Unternehmensentwicklung legt. Um eine positive Entwicklung in Unternehmen zu unterstützen bedarf es aus Elevation Labs Sicht folgender Komponenten:

(Lernen + Zusammenarbeiten + Innovieren + Verändern) * digitale Unterstützung.

Doch sollten diese Begriffe aus unserer Sicht gar nicht mehr einzeln vorkommen. “Hallo lieber Mitarbeiter, wir machen jetzt ein Change/Transformations- Projekt, nachdem du verstärkt mit Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen zusammenarbeiten musst, um neue Dinge zu lernen, damit wir innovativer werden und neue Lösungen kreieren können.”

Dies entspricht auch nicht der Denkweise von erfolgreichen Entrepreneuren. Von ihnen gilt es diesem Kontext aber zu lernen um die eigene Lern- und damit auch Veränderungs- und Innovationskraft wieder zu stärken. Entrepreneure haben laut aktueller Forschung dazu zuerst „nur“ eine Vision oder zumindest eine Idee wo es hingehen soll und agieren dann viel stärker in inkrementellen, mittel- und netzwerkorientierten Schritten, um sich der Vision zu nähern. Wer das Ziel direkt zu fest definiert, sieht oft nicht mehr die Möglichkeiten die sich auf dem Weg zu neuen Lösungen ergeben. Bekannt geworden sind diese wissenschaftlich untersuchten Stärken von erfolgreichen Lösungsentwicklern/Entrepreneuren unter dem Schlagwort Effectuation.

Effectuation geht zudem davon aus, das unternehmerisches Handeln erlernbar ist.

Und wir sind der Meinung, dass nachhaltiges Lernen stark an soziale Prozesse (Austausch) gekoppelt ist.

Entrepreneure suchen sich das Wissen, welches sie benötigen selbst und lernen dabei dauernd im und mit ihrem Netzwerk (Lerntheorien: Konstruktivismus und Konnektivismus), ohne dass dies so betitelt wurde. Dabei arbeiten sie mit vielen unterschiedlichen Parteien daran, ihrer Vision näher zu kommen. Dieses Mindset benötigen wir aus unserer Sicht auch im Unternehmenskontext. Die Vision ist hier das zentrale Element. Wenn man es schafft seine Mitarbeiter dafür zu begeistern, werden Change, Lernen und Innovieren schon fast automatisch passieren. Natürlich nur, wenn man die Rahmenbedingungen dafür gesetzt hat, ohne zu überreglementierten, wie dies in den letzten Dekaden aus dem Wunsch der Effizienzsteigerung oft in Firmen geschehen ist. Ein schönes Beispiel ist hier das Stage-Gate-Modell im Innovationsmanagement. Man Innovationen auch „tod-regulieren“. Der Blick muss wieder nach außen gehen. Unternehmen haben sich in den letzten Jahren immer mehr vom Kunden abgewendet, um sich um ihre internen Prozesse und die völlige Messbarkeit von allem zu kümmern, was nicht bei drei auf den Bäumen ist. Jetzt gilt es den Fokus wieder auf die Mitarbeiter und Kunden zu legen, um hier neue Potenziale heben zu können. Dies schreit aus unserer Sicht förmlich nach kleineren, mobileren, flexibleren Angeboten, die sich an den Bedürfnissen der Belegschaft im „moment of need“ orientieren. Rahmenbedingungen die es jedem ermöglichen sich das Wissen anzueignen, das gerade benötigt wird. Micro Content sowie Micro Trainings werden hierbei en vogue. Hierzu zählen wir auch Methoden wie BarCamps, World-Cafés, Quick-Win-Sessions, Design Sprint Sessions, “working out loud” circles und kollegiale Intervisionen (Peer-Coaching), die in diesem Kontext gut genutzt werden können. Das selbstgesteuerte Lernen gewinnt damit an Bedeutung, was auch die Eigenverantwortung des Lernenden selbst betont (Stichwort: Employability). Wer aber nun diese sozialen und damit komplexen Prozesse genau auf ihre Wirksamkeit messen will, denkt aus unserer Sicht noch im mittlerweile überholten System (Siehe dazu z.B.: http://www.europeanbusinessreview.com/learn-or-die-every-business-will-be-in-the-business-of-learning/).

„Every Business will be in the Learning- / People Business in the next decades.”

Auf das Thema Social Learning bezogen heißt dies, dass wir es nicht so benennen sollten. Das generell die Lernprozesse nicht so genannt werden sollten, um die oftmals negativen Assoziationen mit dem Thema aufzulösen. Im Endeffekt geht es aus Sicht der Organisation um eine positive Unternehmensentwicklung. Natürlich kann man hier jetzt weiter versuchen dies durch genau Zielvorgaben auf Individualebene zu steuern und durch genaue Regeln/Vorgaben, die effizientesten Prozesse zu implementieren. Aber das heißt nicht, dass diese dann auch effektiv sind. Diesen Unterschied sollte man sich hier noch einmal bewusst machen. Es reicht nicht aus, etwas äußerst effizient zu machen, wenn es nicht effektiv ist. Im Gegenteil, wir sehen dabei sogar einen sehr großen Denkfehler. Je mehr wir alles vorgeben, steuern, strukturieren und auf Effizienz „trimmen“, umso mehr geraten die in diesem System arbeitenden Individuen in eine Art Trance. Sie funktionieren dann nur noch genau so, wie die Struktur es ihnen vorschreibt. Genau das war auch lange Zeit im Rahmen der Industrialisierung sinnvoll und gewünscht, aber heute haben sich der Unternehmenskontext so stark geändert, dass dieses Vorgehen nicht mehr langfristig zum Erfolg führen wird. Natürlich kann es noch Nischenmärkte geben, wo dies noch passt, aber viele Märkte haben sich bereits gewandelt. Die „Ressource“ Mensch, die im Rahmen der Industrialisierung auch oftmals „maschinisiert“ wurde, muss wieder menschlich werden. Herr Sattelberber (unter anderem ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Telekom) z.B. sprach auf der diesjährigen Zukunft Personal darüber, dass Unternehmen wieder ein Herz bekommen müssten. Menschen müssten Fehler machen dürfen und Freiräume haben, um sich entwickeln zu können. Nur so würden Unternehmen in Zukunft innovativ bleiben bzw. es wieder werden.

Ansonsten glauben wir, dass wir in den nächsten Jahren viele große Konzerne zerfallen sehen werden, da kleine, schnellere, „agilere“ Startups die Märkte übernehmen, da diese nach den „neuen“ oder besser „gerade wieder kommenden“, agileren Vorgehensweisen handeln. Wie eine Art Rückbesinnung, auf das, was wir eh schon lange gemacht haben, doch z.B. im schulischen- aber auch im Corporate Kontext in den letzten Dekaden oftmals wieder abtrainiert bekommen haben.

 

Wie kann diese notwendige Transformation von mittleren und größeren Organisationen jetzt aber durch so etwas wie Social Learning unterstützt werden?
Wir sehen darin nämlich sogar einen der „Enabler” zur Änderung von Unternehmenskulturen weg vom Ich-Individuum hin zu einem gemeinsamen Wir.

Die drei Grundbedürfnisse von Menschen in unserer Zeit sind aus unserer Sicht Zugehörigkeit, Anerkennung und eine positive (stabile) Zukunftsperspektive. Die Maschinisierung der Ressource Mensch hat dazu geführt, dass das Zugehörigkeitsgefühl sich nicht mehr stark auf das Unternehmenssystem bezieht. Wenn es gut läuft und der einzelne Mitarbeiter einen „guten“ Chef hat, kann es in einzelnen Abteilungen und Gruppen auf der Meso-Ebene von Unternehmen dieses Zugehörigkeitsgefühl noch geben. Aber auf der Macro-Ebene ist dies oftmals nicht mehr der Fall. Auch die Anerkennung wird oftmals nur noch mit Karrierestufe, Gehaltshöhe und wenn es gut läuft einmal jährlich im Zielgespräch durch ein Lob des Chefs, gleichgesetzt. Anerkennung ist aber eng mit Zugehörigkeit verbunden. Wenn ich mich nicht zugehörig fühle, dann nehme ich auch Anerkennung anders wahr. Wenn ich keine Anerkennung erhalte, fühle ich mich weniger Zugehörig. So kam es aus unseres Sicht dazu, dass viele Mitarbeiter einfach nur noch „funktionieren”. Für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation reicht dies aber in Zeiten von globalisierten Märkten und Crowdfunding-Plattformen auf denen z.B. ehemalige Kunden anfangen die Produkte, die sie sich wünschen, einfach selbst zu entwickeln, nicht mehr aus. Prototyping und 3D-Druck sind hier wahre Booster dieser neuen Bewegung. Und es wird in Zukunft noch schneller und vernetzter zugehen. Das Internet der Dinge steht in den Startlöchern und wird zu einer unbeschreiblichen Vernetzung von jedem mit allem führen.

Durch Social Learning Tools können neue Räume für ein Wir-Gefühl geschaffen werden. Menschen können sich hier ohne „Geheimnisse“ und zurzeit noch vorherrschender Intransparenz austauschen und Anerkennung durch die Community erfahren. Social Learning kann also dazu beitragen das Zugehörigkeits- und Anerkennungsgefühl zu stärken.

 

Doch was ist für eine Social Learning- / Community-Kultur aus technischer Sicht nötig?

Für uns bedarf es einer Lösung die mobil ist und bei der sich die Mitarbeiter frei von Hierarchien austauschen können. Ein Tool, welches Anerkennungsmechanismen bietet, wie wir diese von Twitter, Instagram und Facebook gewohnt sind. Also ein Sehen und Gesehen-werden ermöglicht. Dies ist genau das, was wir mit unserem Lösungsansatz „Community App“ CoMinds© bezwecken. Natürlich ist diese Idee noch nicht fertig. Wir hoffen dass dies auch nie der Fall sein wird und wir stetig überprüfen, was wir verbessern können, wie sich die Umwelt/der Kontext verändert hat und welche Auswirkungen dies auf unseren Lösungsansatz mitsichbringt. Denn auch dieser ist nur temporär und immer kontextgebunden.

Aus unserer Sicht spielt für das Konzept „Social Learning“ (= Lernende Organisation 4.0!??) die Führungskraft und die intern vorherrschenden Rahmenbedingungen sowie die 90/09/01 Regel eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, eine stetig lernende „Wir-Kultur“ zu ermöglichen. Z.B. können kürzere Feedbackgesprächszyklen wie beispielsweise aus dem „Kata Coaching“ bekannt (Kata-Coaching ist für uns der Lean-Kultur Enabler hinter den Methoden) sinnvoll sein. Dabei sollte Wert darauf gelegt werden, wie aktiv der Mitarbeiter in der Community war. Engagement auch explizit zu loben bzw. transparent zu machen sehen wir als eine geeignete Maßnahme. Der Austausch und das “Wir” sollte dabei im Fokus stehen. Die Begriffe Lernen und Innovation muss man aus unserer Sicht hier nicht explizit ansprechen. Sie sind vielmehr eine Konsequenz aus dem Austausch. Alle Bedürfnisse, die in diesen Netzwerken „laut“/„sichtbar“ werden, können zudem als Basis für weiterführende Personalentwicklungsmaßnahmen dienen. Die Mitarbeiter bestimmen hierbei somit verstärkt selbst das Angebot. Natürlich sollte man dabei schauen, dass die Unternehmensvision auch bei höherer Selbstverantwortung der Mitarbeiter weiterhin unterstützt wird. Falls die Mitarbeiter sich aber zugehörig fühlen und die Vision zu ihrer gemacht haben, bedarf es dieser „Kontrolle“ bzw. „Steuerung” aus unserer Sicht nicht mehr. Social Learning kann somit auch als Kulturbarometer der Organisation genutzt werden.

Allerdings sollte klar sein, dass nicht alle Mitarbeiter aktive Community-Mitglieder sein werden. Die 90/09/01 Regel sagt aus, dass 90% rein konsumieren (zumindest auf der digital ersichtlichen Ebene. Was davon informell und auf persönlicher Ebene in zumeist Kleingruppen geteilt wird, ist hier nicht berücksichtigt. Diese Effekte sollten aber auch nicht unterschätzt werden), 9% sind teilweise aktiv, um Inhalte zu teilen, zu bewerten oder zu kommentieren und 1% sind die Menschen, die sich wirklich aktiv und mit viel Herzblut engagieren. Sie sind die Ersten, die gefunden und unterstützt werden müssen. Sie sind der Antrieb von Communities und damit der Motor der internen Entwicklung. Diese Personen wertzuschätzen und sichtbar zu machen kann Wunder für Ihre informellen Lernprozesse und die interne Vernetzung Ihrer Mitarbeiter bewirken. Z.B. könnten Sie bei der nächsten Betriebsfeier, in der Mitarbeiterzeitschrift oder dem Intranet die Top 10 der aktivsten Community-Members prämieren. Ziel ist es herbei die 1% auf 5-10% anwachsen zu lassen. Die 9%, mit deren sporadischen Aktivitäten sind als nächstes aufzufinden und weiter zu aktivieren. Persönliche Ansprache, Wertschätzung und Angebote der Unterstützung sind hierfür geeignete Maßnahmen. Wenn man eine kritische Masse von über 25% an aktiven Usern erreicht hat, wird ein Großteil des Rests folgen. Dieses Prinzip ist beispielsweise aus dem Innovationsmanagement bereits hinlänglich bekannt (https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations). 100% aktive Mitarbeiter wird man nicht erreichen, aber dies ist auch nicht notwendigerweise anzustreben.

Auf HR-Ebene geht es darum die Führungskräfte auf ihre neue Rolle vorzubereiten, die Performance-Messmechanismen und Incentives vom Individuum auf Teams und die Gesamtorganisation zu fokussieren. Die digitalen Tools für einen Austausch bereitzustellen und auch zeitlich Raum für diese extrem wichtigen sozialen Prozesse zu ermöglichen. Social Learning welches wir lieber rein als „Community“ oder „collaborative Minds“ (CoMinds©) bezeichnen würden, wird somit zu einer Stellschraube um die Rahmenbedingungen für eine positive Unternehmenskultur bestmöglich auszugestalten.

Zu diesem Community-Ansatz gehören für uns auch die oben bereits erwähnten Konzepte / Methoden wie Kollegiale Intervision / Fallberatung bzw. Peer-Coaching, Design Sprint Sessions, “working out loud“ circles und Reverse Mentoring, um auch technisch weniger affine Mitarbeiter abzuholen. Dazu noch ein Community Manager, den wir lieber als beispielsweise „Kulturgärtner“ bezeichnen würden, da man Communities nicht wirklich managen kann. Wir sind der Meinung, dass Begrifflichkeiten hier auch eine zentrale Rolle spielen, um die damit bewusst aber auch unterbewusst assoziierten Inhalte auflösen und neu sowie freier definieren zu können.

Abschließend möchten wir noch herausstellen, dass es enorm wichtig ist die Bedürfnisse der zu kreierenden Communities zu kennen. Hier gilt das gleiche Prinzip wie für Kunden. Im Lean Startup als Customer Development bezeichnet, wäre es hier Community Development. Content ist King – das steht fest. Es ist enorm wichtig, dass die geteilten Inhalte in einer Community eine gute Qualität haben. Dies bedeutet aber nicht, dass man High-End Videos produzieren muss oder alles in 3 Stufen qualitätssichern oder dergleichen. Hier haben wir festgestellt, dass authentische Inhalte von authentischen Menschen am besten wirken. Hinzu kommt unsere Hypothese, dass Content zwar King ist, aber die Bedürfnisse der Content-Nutzer zu kennen „Kaiser”.

Nur mit den passenden Inhalten ausgerichtet an den Bedürfnissen der Nutzer, kann eine Community langfristig enorme Mehrwerte für jede Organisation bieten. Davon sind wir zu 100% überzeugt.

Es ist und bleibt ein schwieriges und komplexes Thema, in welches, wie in jedem sozialen System, viele Faktoren hineinspielen. Die zu erreichenden Mehrwerte wie z.B. mehr Zusammenhalt, ein größeres Wir-Gefühl, einen höheren Austausch, eine höhere Vernetzung in der Organisation und die damit für uns einhergehende Stärkung der Innovationskraft sind aber aus unserer Sicht so erstrebenswert und in unserem momentan vorherrschenden Systemkontext so wichtig für zukünftigen Erfolg, dass man diese hohe Komplexität menschlicher Interaktionen die, die Kultur einer Organisation bilden, engagiert angehen sollte. 

Je mehr wir darüber nachdenken, umso mehr wird uns bewusst, dass Arbeiten 4.0 und Social Learning das Thema der Lernenden Organisation (https://de.wikipedia.org/wiki/Lernende_Organisation) wieder aufgreift bzw. eine Lernende Organisation evtl. sogar erst wirklich ermöglicht. Man könnte also sagen: Wir sind auf dem Weg zur Lernenden Organisation 4.0.

Gerne würden wir jetzt noch das Konzept der Lernenden Organisation mit dem Spiral Dynamics Framework, den Themen Social Learning sowie Unternehmenskultur zusammenführen, aber das heben wir uns für einen anderen Blogbeitrag auf. Genug der schweren Kost ist genug.

Wir hoffen, dass wir Sie (trotz des großen Umfangs des Artikels) zum Nachdenken anregen konnten.

 

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